Казахстанская нефтянка бурит по горизонтали

>

Национальная нефтегазовая компания «Казмунайгаз» объявила о новой волне своей международной экспансии, включая выход на рынки Турции и Украины. Между тем, внутри страны и в самой компании накопились проблемы, которые гораздо важнее, чем «берег турецкий»

Китайское побережье Каспия

Политический сезон в Казахстане завершился, однако экономический - в самом разгаре. Тон здесь задает нефтегазовый сектор, и в центре внимания вновь оказался Северокаспийский проект. Не успело правительство принять решение о выкупе доли ConocoPhillips, как тут же «информированные источники» сообщили о подготовке ее последующей перепродажи в пользу китайской CNPC. А еще более информированные источники раскрыли планы строительства трубопровода для транспортировки будущей кашаганской нефти в Поднебесную.

Между тем, такой трубопровод уже фактически давно существует. Причем построен он был при непосредственном участии китайской стороны. Участки Кенкияк-Атырау, Кенкияк-Кумколь, Атасу-Алашанькоу сооружались как отдельные магистральные нефтепроводы с долей китайского капитала. Однако в целом они позволили создать единую транспортную систему Атырау-Алашанькоу, которая способна перекачивать в Китай каспийскую нефть. Единственное, что необходимо, – обеспечить доставку от Кашагана (то есть завода «Болашак») до Атырау. Но это, учитывая совсем небольшое расстояние (35 км), не представляет никакой технической проблемы.

Китай в течение последних лет совершенно последовательно проводил политику, направленную на то, чтобы создать стабильную систему поставок нефти и газа, соединив трубопроводами свои добывающие активы в Казахстане. Изначально он был нацелен на то, чтобы включить в эту систему Кашаган, для чего и был заблаговременно проложен нефтепровод. Сейчас наш восточный сосед дождался возможности войти в Северокаспийский проект, и время для этого выбрано самое удачное – уже в этом году (как обещали) пойдет первая коммерческая нефть.

Так что со стороны Китая нет никакой сенсации или тайного заговора – только планомерность и прозрачность. А вот с казахстанской стороны, похоже, нет ни того, ни другого. До сих пор четко не сформулированы наши цели и приоритеты ни в Кашагане, ни в целом на каспийском шельфе. С кем мы планируем работать? Куда и как экспортировать нефть? Все решается по ситуации, исходя не из долгосрочной стратегии, а сиюминутных соображений и предпочтений.

Между тем, управление Кашаганом – вопрос не только экономический, но и социальный. На этой неделе на ключевом объекте - искусственном острове D - прошла забастовка рабочих субподрядной компании CAPE Industrial Services, недовольных условиями труда.

Если учесть, что предстоят масштабные сокращения рабочих мест в связи с завершением строительно-монтажных работ на Северокаспийском проекте, то поводов для социальных обострений будет еще немало.

Нацкомпания более значима, чем министерство

Все это налагает особую ответственность на механизм управления нефтегазовой отраслью. Пока же в ней произошли кадровые перестановки. Перемещение 50-летнего Сауата Мынбаева из кресла министра нефти и газа на пост главы национальной компании «Казмунайгаз» вряд ли можно назвать понижением. Скорее наоборот - это приобретение реальных рычагов влияния, поскольку де-факто нацкомпания является более значимым субъектом управления в нефтегазовом секторе, нежели министерство.

Поэтому новую волну кадровых изменений в «Казмунайгазе» - а они с назначением Мыбаева отнюдь не закончатся – можно отнести к политическим событиям. Между тем, нацкомпания объективно нуждается не только в смене руководства или организационной структуры, то есть очередном переделе сфер влияния, но и в коренном обновлении модели управления и стратегического видения.

С миру по нитке

Созданный 11 лет назад (юный по меркам крупного бизнеса срок), «Казмунайгаз» успел пройти в своей эволюции несколько этапов. Первый был «собиранием камней», то бишь консолидацией всех нефтегазовых активов, которые к тому времени находились в распоряжении государства. А поскольку таковых - особенно жизнеспособных - оставалось совсем немного, то во главу угла поставили количество и постарались объединить даже несовместимое.

Полученный в результате агломерат нарекли «вертикально интегрированной компанией». Формально так оно и было, потому что активы охватывали всю производственную цепочку – от добычи сырой нефти до розничной продажи нефтепродуктов. Хотя на самом деле целесообразность единого управления предприятиями, технологически не связанными между собой (например, газотранспортной системой и нефтеперерабатывающими заводами), до сих пор вызывает большие сомнения.

Официально компания ссылается на «синергетический эффект», однако в большинстве случаев это просто красивые слова. Механическое объединение различных государственных активов и долей в компаниях не вылилось в кардинальное улучшение корпоративного управления в них. Напротив, во многих случаях это привело к его ухудшению за счет увеличения количества управленческих звеньев, дублированию функций и потери оперативности.

Так или иначе, уже в течение нескольких лет структура нацкомпании разрослась до двух сотен подразделений, в том числе работающих вне пределов нефтегазовой индустрии. В ее состав вошел даже электроэнергетический холдинг «Алматы Пауэр Консолидэйтед».

На самом деле, конечно, это больше похоже не на вертикально интегрированную компанию, а на горизонтально расползшуюся массу, плохо контролируемую и управляемую. Зато эта масса достигла такого критического размера, который позволял называть ее крупнейшим игроком на рынке.

Хотя все прекрасно понимали, что для обладания таким статусом «Казмунайгазу», обремененному сервисными активами, остро недоставало предприятий, генерирующих реальный продукт. Без контроля за ведущими добывающими проектами компания даже на внутреннем рынке оставалась во второй лиге.

Скупка проданного

Поэтому следующей эрой в истории КМГ стала «великая скупка активов» у негосударственных субъектов. Точнее, началось обратное приобретение того, что когда-то было приватизировано.

Начало этому этапу положила историческая сделка в марте 2005 года, когда «Казмунайгаз» приобрел половину доли «Бритиш Газ» в Северокаспийском проекте. Это приобретение значительно усилило позиции компании, однако на тот момент ничего не дало с точки зрения реального увеличения добычи: промышленное освоение Кашагана не началось до сих пор.

А вот со следующего года стартовала серия сделок по приобретению действующих добывающих предприятий. Так же, как и в случае с Северокаспийским проектом, большинство из них осуществлялись при непосредственном влияния государства, наделившем себя крайне широкими полномочиями. Благодаря этому под контроль КМГ последовательно перешли доли в таких крупных производителях, как «Казгермунай», «Петроказахстан» и «Каражанбасмунай». А в ноябре 2009 года к ним присоединился и такой некогда ведущий независимый производитель, как «Мангистаумунайгаз».

После этого в составе группы «Казмунайгаз» оказалось еще и ТОО «Бейнеумунайгаз», сформированное на основе частных компаний, которые осваивали месторождения Толкын и Боранколь в Мангистауской области.

Эффектным завершением волны приобретений стала покупка 10-процентной доли в Карачаганакском проекте. На этом очередной этап в истории нацкомпании завершился – но только по той причине, что резервов расширения за счет сторонних игроков просто не осталось.

Доли в «большой тройке» - на Тенгизе, Карачаганаке и Кашагане – «Казмунайгаз» получил, и на большее претендовать уже смысла нет, поскольку это сопряжено и с огромными финансовыми затратами, и со значительными политическими рисками.

Из прочих крупных производителей, способных обеспечить КМГ существенный прирост добычи, остался только «CNPC-Актобемунайгаз». Но, учитывая его китайского акционера, это представляется нереалистичным.

Итогом второго этапа расширения КМГ стало увеличение запасов и текущей добычи нефти и газа. Между тем, если смотреть с точки зрения отрасли в целом, произошла простая перегруппировка активов, смена владельцев. В то время как в организации производственного процесса и корпоративном управлении ничего нового не случилось. Рост добычи нефти в стране происходил по большому счету только за счет расширения производственных мощностей ТОО «Тенгизшевройл», в котором КМГ имеет лишь 25% участия. Никаких других крупных проектов запущено не было, никаких прорывных технологий не внедрено.

Хождение за Черное море

За неимением объектов для поглощения внутри страны третий этап эволюции КМГ был неизбежно связан с экспансией за рубеж. Как раз в то время в сторону заграницы стали смотреть все, у кого завелся неплохой «кэш»: и нефтяники, и банкиры, и металлурги.

В 2007 году «Казмунайгаз» приобрел компанию «Ромпетрол», которой принадлежали нефтеперерабатывающие заводы в Румынии и сеть автозаправок в нескольких странах Европы. Эта сделка позиционировалась как грандиозный прорыв, который обеспечит выход на европейский рынок, доступ к инфраструктуре на Черном море. На этом же море, только на другом побережье, КМГ взял под контроль нефтяной терминал в Батуми, купив компанию Batumi Industrial Holdings.

В этом виделся гениальный стратегический замысел – перегонять нефть по Черному морю, перерабатывать там на собственном НПЗ и затем продавать бензин на своих АЗС. Успевай только собирать евро у богатых европейских потребителей. Но все это великолепие осталось лишь в воображении. Сделка не была просчитана ни финансово (цены на нефтеперерабатывающие активы совсем скоро резко упали), ни юридически (у румынских властей оказался целый ворох претензий), ни технически (заводы нуждались в модернизации, в которую пришлось вложить сумму, превышающую их начальную стоимость).

Но самое главное - европейский рынок нефтепродуктов, как и вся экономика этого региона, пребывает в стагнации, и доходность на нем в обозримом будущем вряд ли позволит КМГ рассчитывать на сколько-нибудь серьезную прибыль.

Несмотря на неудачный дебют, КМГ не собирается останавливаться. На днях заместитель председателя правления нацкомпании Данияр Берлибаев сообщил о продолжении «международной экспансии». «Казмунайгаз», про его словам, планирует выйти на рынки Украины и Турции, в связи с чем рассматривает возможность приобретения сети АЗС, терминалов для импорта сырья и распределительных пунктов в этих странах.

Пора остановить «прыжки в сторону»

Итак, как мы видим, исторически вся стратегия развития национальной нефтегазовой компании была связана с приобретением все новых и новых активов. Сначала отечественных - государственных, затем частных, теперь – зарубежных. Учитывая, что международный рынок безграничен, этот процесс может затянуться до бесконечности.

Однако пришла пора остановиться. Если выход на международные рынки так уж важен для «Казмунайгаза» (хотя никто еще реально не обосновал выгоды от этого для государства), то можно создать специализированную компанию.

В то время как сам КМГ должен поставить своей целью исключительно повышение эффективности управления тем, что уже имеется. Для этого нужно пересмотреть стратегию нацкомпании.

Нынешняя стратегическая цель КМГ – повышение долгосрочной стоимости. Что это дает государству как акционеру? Ровным счетом ничего.

Еще одна цель – войти в число 30 крупнейших нефтегазовых компаний мира. Но это слишком размытый ориентир. Почему в тридцатку, а не в двадцатку? Что это даст государству и населению? Ведь при вхождении в тридцатку бонусы не выдают, бензин не дешевеет, и всем лучше не становится.

Но самый главный вопрос - с какими компаниями сравнивать? В мире существует два принципиально различных их типа – частные и национальные. Да, можно сопоставлять по производственным показателям, но в целом сравнивать их некорректно, учитывая разные по своей природе задачи.

Частные компании преследуют цель выгоду для своих акционеров в виде прибыли и роста стоимости акций.

Деятельность же национальных компаний должна приносить государству выгоды в виде поступлений в бюджет, стабильного внутреннего рынка нефтепродуктов, создания рабочих мест, стимулирования отечественных производителей, развития собственных технологий и так далее.

Стратегия КМГ в этом плане очень лукава – она соединяет задачи, свойственные и частным, и государственным компаниям. Мол, «Казмунайгаз» должен быть одновременно и конкурентоспособным на мировом рынке, и решать государственные задачи. Но такая тактика в стиле «погоня за двумя зайцами» привела к тому, что КМГ очень далека по эффективности управления от частных западных корпораций и в то же время не справляется с государственными функциями. Вспомним, что самый острый трудовой конфликт в истории независимого Казахстана – жанаозенский - произошел именно в группе КМГ.

Безусловно, теоретически возможно, чтобы государственная нефтегазовая компания и зарабатывала прибыль, и решала социально-экономические задачи государства. Такое возможно даже практически, что доказала норвежская компания «Статойл». Но это единичные случаи, которые требуют выхода на совершенно иной уровень управления. На этом и должна сконцентрироваться национальная компания, вместо безудержного и бессмысленного расширения ее активов, которое не улучшает управление в отрасли и не повышает эффективность использования недр в интересах государства. Таковой видится задача, которая стоит перед новым главой КМГ.
Об авторе

Тимур Исаев, экономист (Астана)

 

 

 

forbes.kz


До того как узнал правду о себе, был правдолюбом. (Б.Крутиер)